Notatki na marginesie

Luźne uwagi na temat przeczytanych książek (i nie tylko)


Biznes jak GROM cz.1

soldier
Czy wojskowe jednostki specjalne mają coś wspólnego z biznesem?
Wg twórcy GROM i praktyka biznesu – tak.

Generał Sławomir Petelicki w artykule w Harward Biznes Review Polska (10/2003, „Sztuka gry o wysoka stawkę”) stara się udowodnić, że tymi samymi metodami w procesie zarządzania zespołem może kierować się dowódca jednostki specjalnej jak i lider biznesu.

„Jedynym sposobem na wyeliminowanie błędów na polu walki i pomyślne wypełnienie misji jest więc stworzenie silnego i samodzielnego zespołu bojowego.
Zespołu, który – tak jak w biznesie – w sposób elastyczny, ale i zdecydowany, szybko osiągnie cel przy jak najmniejszym ryzyku.”

Poniżej najważniejsze myśli i wnioski z poszczególnych etapów zarządzania personelem.

Selekcja

  • Postaw na optymistów
    • Szukaj ludzi z wrodzonym optymizmem, zawziętością i wytrwałością.
    • Ważne są nie tylko umiejętności. Liczy się przede wszystkim psychika.
    • Strzelania i pisania biznesplanu można nauczyć szybciej niż zmienić czyjeś nastawienie.
  • Testuj inteligencję w praktyce
    • W sytuacjach nieprzewidzianych kandydat pokazuje zdolności, których nie mógł wyuczyć się w szkole czy oszlifować przez studiowanie mądrych książek.
  • Miej żelazne zasady i egzekwuj je
    • Nie toleruj niekompetencji. „Niekompetentni ludzie podejmują niekompetentne decyzje, a te prowadzą do strat.”
    • Trzymaj wysokie standardy pracy.
  • Zdefiniuj, gdzie są i czego potrzebują najlepsi ludzie
    • Nie licz na to, że potencjalni pracownicy dotrą do ciebie, bo jesteś wyjątkowy.
    • Sam ich szukaj i docieraj do nich.
    • Pieniądze nie są najważniejsze w motywowaniu ludzi do pracy.
    • Ważniejsza jest przynależność do czegoś wyjątkowego i większego niż oni sami.
    • „Jak sie okazuje, znaczenie pieniędzy dla pozyskania najlepszych bywa często mocno przeceniane.”
    • Dotrzyj do najlepszych i pokaż im, że możesz zaspokoić ich ukryte marzenia. Jeśli trzeba, użyj podstępu.

Rozwój

  • Rób mniej szkoleń, ale u najlepszych na świecie
    • Zadaniem szkoleń jest nie tylko przekazywanie konkretnej wiedzy, ale także rozbudzanie wyobraźni i motywowanie.
    • „Szkolenia były kosztowne. Ale dawały ich uczestnikom poczucie przynależności do światowej elity, wzbudzały poczucie dumy i dopingowały do jeszcze większego wysiłku. Słowem – motywowały. Dopiero takie szkolenia mają sens”
  • Zachęcaj do wewnętrznej rywalizacji
  • Podsumowuj każde ćwiczenie natychmiastową grupową krytyką
    • Rywalizacja nie ma sensu, jeśli nie płynie z niej jakaś nauka.
    • „Stąd tak istotne jest, aby po każdym ważnym wydarzeniu jak najszybciej podsumować to, co się stało.”
    • Ocena najpierw wykonawcy
      • Wykonawcy zadania powinni zanalizować, gdzie i dlaczego popełnili błąd, oraz określić, jak się przed nim uchronić następnym razem.
    • Pózniej oceniają koledzy i przełożeni
    • Ważniejszy od samego błędu jest jego kontekst
      • Czego się nauczyliśmy?
      • Bez zbędnej krytyki wobec osoby, która popełniła błąd („strzelania”) i niekonstruktywnych konsekwencji.
  • Stawiaj na interdyscyplinarność
    • Specjaliści powinni dublować swoje obszary kompetencji, aby móc sie zastępować.
    • Zalety takiego podejścia:
      1. Stwarza kolejne wyzwanie, przez co pobudza do rozwoju zawodowego.
      2. Wzmaga poczucie wspólnoty oraz zrozumienie dla potrzeb i zachowań pozostałych towarzyszy broni.
      3. Zwiększa dyscyplinę – wszyscy w zespole wiedzą, czy kolega zastosował wszystkie elementy danej techniki, czy też o czymś zapomniał lub wykonał coś niepoprawnie.
      4. Kształcenie umiejętności w różnych kluczowych dla misji dziedzinach zwiększa efektywność pracy w zespole – wszyscy wiedzą, co trzeba jeszcze zrobić, ile każdy etap zabiera czasu i czego się można po nim spodziewać.

Utrzymanie i motywowanie

  • Rekrtutacja i wdrożenie pracownika kosztuje
    • Szkolenie komandosa to ok 1 mln USD.
  • Podwyżka – wyprzedzaj oczekiwania podwładnych
    • Motywuje dopiero to wszystko, co wyprzedza ich oczekiwania.
  • Awans – dostosuj decyzję do ambicji podwładnego i sprawdź reakcje otoczenia
    • Gdy jest płaska struktura – stosować awans poziomy, na przykład powierzanie pracownikom/żołnierzom misji coraz bardziej skomplikowanych i większych pod względem skali.
    • O skuteczności awansu jako formy motywowania decyduje jednak nie tylko dopasowanie typu awansu do ambicji podwładnego.
    • Równie duże znaczenie ma to, czy pozostali członkowie zespołu postrzegają awans jako zasłużony.
  • Zakres odpowiedzialności – daj dużą swobodę w podejmowaniu decyzji
    • Duża swoboda w podejmowaniu decyzji wyzwala w podwładnych bardzo dużą motywację.
    • Lepsze efekty od stylu nakazowego
    • Ważna granica odpowiedzialności
      • Dowódca wyznacza cel i określa warianty wykonania
      • Po wspomaganej przez dowódcę konstruktywnej krytyce planu, plan staje się rozkazem.
      • Sposoby realizacji zależą od podwładnych.
      • Pracownicy musza wiedzieć, że cieszą się pełnym zaufaniem dowódcy i że w razie niepowodzenia dowódca wesprze ich i weźmie na siebie całą odpowiedzialnoś
  • Kultura organizacyjna – stwórz poczucie misji i wspólnych wartości

Platon powiedział:
Jeśli chcesz pokoju, szykuj się na wojnę.

Myślę, że wskazówki pana generała, który o wojnie wie więcej niż niejeden z nas, mogą dobrze przygotować i wojskowych i cywili na trudne czasy.
Mam nadzieję, że jedynym polem bitwy będą zmagania biznesowe, a nie wojenne.

Reklamy