Notatki na marginesie

Luźne uwagi na temat przeczytanych książek (i nie tylko)


Zepsułeś? Napraw!

foto: własne

W biznesie jak w małżeństwie, w małżeństwie jak w biznesie.
Przynajmniej czasami.

Nawiązuję do wpisu na blogu Michael’a Hyatt’a, który stwierdza, że każdy lider nawali w relacjach ze współpracownikami.
Tak, jak zawsze stanie się to w rodzinie.
Prędzej czy później, coś popsujemy w małżeństwie czy innym bliskim związku.
To jak wychodzimy z tego “kryzysu”, może być pomocne również w relacjach biznesowych.

Proponowane kroki naprawy relacji do wykorzystania w domu i biurze:

  1. Weź odpowiedzialność za to, co się stało. Przyznaj się do błędu. Unikanie odpowiedzialność nie uczy niczego dobrego, a wręcz pokazuje innym, że nie warto się starać. Co w dalszym etapie prowadzi do rozpadu relacji czy zespołu.
  2. Nie broń się. Próbując się bronić, dbamy o nasze ego, a nie o relacje. Jak ostatnio usłyszałem: albo masz racje, albo relacje. Coś w tym jest. Czasami za wszelką cenę próbujemy obronić swoje zdanie, nie zważając na to, że ranimy najbliższych.
  3. Unikaj JEŻELI oraz ALE. Mogą się zdarzyć sytuacje, w których na nasze zachowanie wpłynęły czynniki zewnętrzne. Tyle, że w czasie kryzysu druga strona (i my sami też) może pomylić wyjaśnianie z wymówkami. Nieświadomie możemy szukać wytłumaczenia w czynnikach zewnętrznych, próbując ukryć nasz błąd. A to nie służy pojednaniu.
  4. Bądź empatyczny. Krok służący do pojednania. Do odnowienia relacji. Pokazujemy, że jesteśmy blisko drogiej osoby, że rozumiemy że swoim zachowaniem zraniliśmy drugą osobę. Nie oddalamy się od innych, ale jesteśmy po, to żeby naprawić co zostało zepsute.
  5. Proś o wybaczenie. Zranienie i naprawa go wymaga zamknięcia przeproszeniem i wybaczeniem. Oczywiście nie jesteśmy zwolnieni z pracy jeżeli druga strona nie udzieliła nam (jeszcze) przebaczenia. Oznacza to, że musimy dalej pracować nad uleczeniem zranienia. Nasze starania o uleczenie relacji (odłożenie ego na bok) sprawią, że w końcu przebaczenie nastąpi.
Jak mówi pan Michael: Każdy może zniszczyć relacje. Jedynie osoba odważna podejmuje się ich naprawy.
Odwagi!


Dodaj komentarz

Ciszej proszę… (2) – Lekcja o przywództwie, czyli autobus do Abilene

Fredkin

To wszystko przez tego Fredkina.
Jest beznadziejnym menedżerem, ale świetnym liderem,
i dlatego wszyscy podążają za nim prosto ku katastrofie.

 

1.
Zawsze wydawało mi się, że przywódcą może być osoba wygadana, śmiała i łatwo nawiązująca kontakty towarzyskie.
Wielkim odkryciem było dla mnie stwierdzenie, że istnieje bardzo mała zależność między byciem ekstrawertykiem a zdolnościami przywódczymi.

Co roku na Harvardzie przeprowadzane są ćwiczenia mające rozwinąć u studentów pozytywną synergię grupową (gdzie wynik całej grupy jest lepszy niż jej poszczególnych członków).
Zadanie polega na wyobrażeniu sobie, że jest się rozbitkiem z kilkunastoma przedmiotami uratowanymi z katastrofy.
Ocalałe przedmioty należy uporządkować w kolejności od najbardziej do najmniej potrzebnych do przeżycia.
Wyniki omawiane są następnie ze specjalistami od przeżycia (survivalu).

Okazuje się, że zespół ludzi wysoce inteligentnych (ale źle pokierowanych) osiąga dużo gorsze wyniki, niż ich poszczególni członkowie działający samodzielnie, czy też grupa ludzi mniej zdolnych.
Wynika to z faktu, że osoby znające się na rzeczy, ale zbyt ciche i za mało przekonujące, zostają zagłuszeni przez osoby nazbyt asertywne.
Nikt nie słucha cichych znawców, większość podąża za tym kto głośniej i pewniej przekonuje do swoich racji (nawet jeżeli są błędne).

2.
Zjawisko to zostało opisane jako paradoks Abilene (znany jako syndrom grupowego myślenia).
Przytaczana jest historyjka obrazująca to zjawisko:

W gorące popołudnie rodzina siedzi na werandzie domu w Texasie.
W pewnym momencie ktoś mówi: Ale nuda, moglibyśmy pojechać do Abilene.
Kiedy wysiadają z autobusu (droga jest długa, jest gorąco) ktoś stwierdza: Wiecie co, wcale nie chchiałem tu przyjechać.
A ktoś inny dorzuca: Ja też nie, ale myślałem, że wy chcecie.
I tak dalej, aż okazuje się, że nikt tego nie chciał.

Historia ta obrazuje tendencję do podążania za tym, kto inicjuje (jakiekolwiek) działanie.
Stąd też wielkie niebezpieczeństwo do podążania za ludźmi, którzy tylko dobrze się prezentują.
Bez sprawdzenia co mają nam do przekazania i jakie wartości kryją się pod ich ładną autoprezentacją.

3.
Guru zarządania, Peter Drucker, opisywał, że spotkał wielu skutecznych liderów biznesu.
Jedni byli niezwykle towarzyscy i otwarci, inni zamykali się w swoich biurach.
Jedni byli impulsywni, inni długo zastanawiali się, nad każdym rozwiązaniem.
Żaden z nich natomiast nie posiadał charyzmy.
A wiele osób przecenia to, jak otwarty na kontakty z ludźmi powinien być lider.
Najważniejsze decyzje i tak podejmowane są w zaciszu gabinetu.

W zarządzaniu za sprawą Jim’a Collinsa pojawiło się pojęcie cichego przywództwa (quiet leadership).
Stwierdził on, że do skutecznego  zarządzania firmą, nie potrzeba ludzi przebojowych,
ale liderów skupionych nie na rozwoju i umacnianiu swojego ego, ale na rozwoju i umacnianiu organizacji, którymi kierują.

4.
Na podstawie badań stwierdzono, że introwertyczni liderzy bardziej sprawdzają się (osiągają lesze rezultaty),
jeżeli przewodzą aktywnym pracownikom.
Natomiast w przypadku zespołów niezaangażowanych pracowników, lepsze wyniki otrzymują liderzy ekstrawertyczni.

Może to wynikać z faktu, iż w przypadku introwertyków, dzięki ich naturalnemu wsłuchiwaniu się w innych,
liderzy ci potrafią zebrać to co najlepsze spośród członków zespołu.
Natomiast wsłuchiwanie się w innych, może wynikać z chęci nauczenia się czegoś nowego.
Co jest kolejną cechą introwertyków – uczenie się dla samej przyjemności poznania czegoś nowego.

Można być cichym, spokojnym, skromnym i wycofanym i jednocześnie być dobrym liderem.